Какие новые методы существуют у современных HR?

 Вы задаете самый трудный вопрос. Метод – это способ делания чего-то. Ответ на вопрос – как. Для того, чтобы на него ответить, нужно понять – что такое метод и что с помощью него можно получить. Если брать сферу HR, что здесь может быть. С одной стороны – это знание о человеке. Но знание о человеке совершенно бессмысленно, если мы не имеем информации для чего этого человек и в какую систему он будет включен. Поэтому первый набор методов. Я бы их назвал методами анализа человеческих возможностей, куда бы я отнес все, что касается изучения личности, тесты, опросники, весь методический материал, который связан с изучением отдельного человека. Но новинка состоит в том, что совершенно изучать отдельного человека. Мы ведь не занимаемся чистой психологией и научной деятельностью. У нас должна быть вторая часть. Мы должны научиться анализировать рабочее место или рабочее пространство или процесс деятельность этого человека. Тогда получается, что одна из ключевых проблем, которая сегодня возникает и задает методическое искусство эйчара – это, с одной стороны, очень точно идентифицировать рабочее пространство, которое должен занять соответствующий человек. Почему это надо искусно делать? Потому что само рабочее пространство видоизменяется в связи с изменениями деятельности компании. Нужно научиться так видеть тенденции динамики рабочего места, чтобы уловить изменения в будущем, которое сегодня, может быть, и нельзя увидеть. Это не фотография, а некая развивающаяся пленка рабочего места. Изменяющаяся с развитием стратегии компании. С другой стороны, я должен в человеке что-то такое научиться изменять, оценивать, диагностировать, что тоже не является фотографией на сегодня, а какой он будет завтра, а каким он станет послезавтра. Придя на рабочее место, он его разовьет, остановит, позволит компании развиваться в нужном темпе и в нужном направлении или станет тормозом? Первая методическая проблема, которая возникает. В некотором роде надо обладать ясновидением, но не надо слишком мистифицировать эту сферу. С одной стороны, у нас есть возможность увидеть амплуа личности, некие способности, которыми человек овладел и достаточно рано развил, но эти способности они развиваются. Надо увидеть, каким набором амплуа человек обладает и в какую сторону он может эти амплуа в профессиональном смысле развивать. В том же смысле нужно увидеть стратегию развития компании и понять, как рабочие места между собой, как в своеобразной анимации, одни рабочие места сливаются, другие начинают разливаться, выстраиваются в иерархию в силу того, что деятельность самой компании изменяется. Например, сегодняшняя клиентоориентированность задает другие условия. Клиенту должно быть не только личностно быть комфортно, но нужно найти коммуникативный способ взаимодействия с клиентом, через которые можно было бы понять его будущие потребности. Ориентирование на клиента не только в том смысле, что клиент к нам еще раз придет, а быть клиентоориентированным в том смысле, что нужно понимать, что нужно клиенту завтра, т.е. уметь прогнозировать на будущее. Тогда в понятие рабочего места даже с точки зрения клиентоориентированности вдруг добавляется не только личностная обаятельность, теплота, дружелюбие, но и еще такие компетенции как любознательность, прозорливость, предусмотрительность, предсказательность, чтобы можно было после разговора с клиентом, оформить свои мысли в виде «коммерческого предложения», которое будет передано по инстанциям вверх, для более мобильного видоизменения компании и лучшей конкурентноспособности. 
HR-менеджеру не нужно быть профессионалом во всем. Это такое ошибочное мнение, что для понимания того, как должна развиваться компания нужно быть специалистов по всех областях. Ничего подобного. Сегодня невозможно быть эйчаров, не понимая основных бизнес-процессов, происходящих в компании. Если такого понимания нет, то HR-менеджер профнепригоден. Таких бизнес-процессов не так много, они связаны с основными целями организации. Вот, допустим, возьмем к примеру деятельность журнала Headhunter Magazine. Главным бизнес-процессом будет выступать налаживание коммуникации между материалами и читателем. Для эйчара вашей компании не нужно быть ни великолепным журналистом, н великолепным интервьюером. Подбирая людей, нужно посмотреть, как они пишут. При этом не обязательно выступать самому экспертом. Так и в любом виде деятельности можно выделить сгустки того, что человек должен делать в продаже, в управлении, в охране. Если я это понимаю, то хорошим подспорьем становится модель компетенций, т.е. некое описание тех задач, которые выполняются на рабочем месте, что это рабочее место обеспечивает для организации в целом, какие задачи обеспечивают устойчивое развитие или как обеспечивается некий процесс внутри самой организации. Нужно в человеке усмотреть способность решать определенный набор задач. Нужно в человеке видеть профессионала. Для эйчара не должно быть ничего личного. Оценивать человека нужно не с точки зрения «нравится-не нравится», а оценивая профессиональные возможности. 
Это самый поверхностный взгляд, что существуют только два пласта: методы изучения личности и методы изучения рабочего места. И соединения их друг с другом, т.е. модель компетенции с модельную компетентности и методы, с помощью которых я выстраиваю модель компетенции, и могу построить модель компетентности, свойств и способностей человека решать определенный круг задач. Но, оказывается, это недостаточно. Это хорошо только для решения на уровне отдельной личности. Но возникает вопрос взаимодействия человека в группе, в которой человек может вести себя совершенно иначе. Нам надо понимать закономерности того, как живет группа, откуда берутся нормы, как эти нормы функционируют, что они задают людям. Нам опять на помощь приходят технологии. Нужно опять представить себе технологический процесс, в котором люди завязаны друг с другом. Похожий на конвейер, где у каждого работника четко организованные операции. Производственный процесс. Тогда нужен хороший узкий специалист, способный к монотонности, технологически дисциплинированны, т.е. возникает набор и групповых представлений. Люди по-разному социализируются. Личностно социализирующие люди, например, не очень подходят для такого процесса. Но люди с авторитарным типом социализации идеально походят для такого рабочего места. Разный тип людей предполагает их разную эффективную роль в коллективе. Эйчар должен понимать, каким образом этого именно человека с кем именно в группу именно объединить в группу, чтобы получить эффектный конечный результат. 
Сюда же проблема стимулирования. Потому что в одном случае мы должны в таком случае выстроить систему стимулирования, чтобы каждый понимал, есть система функций, за которую я отвечаю. Оплата за эту функцию вот такая. Преодоление этой функции… Мы еще попадаем в еще одну систему грейдирования. Стимулирование через систему грейдов. Т.е. каких-то специальных этажей, рангов, ступенек. Еще при Петре I существовал табель о рангах, который и обозначал разные возможности человека. Так если он достигает чина подполковника, то получает персональное дворянство. Т.е. мое действие определенным способом стимулируется, а также еще до того, как я получу результат, у меня есть возможность увидеть перспективу собственного развития. Достижение цели определенным образом регламентировано. Выстраивая систему стимулирования по типу грейдирования, мы даем возможность человеку в некотором смысле простраивать свое будущее. Это похоже на самообслуживание в кафе. Я могу сам себе выбирать еду. Это немного отличается от просмотра меню. Просматривая меню мы в лучшем случае видим ингредиенты пищи и полагаемся на слова официанта, а тут есть возможность посмотреть – что же ты можешь выбрать. Т.е. я могу выбрать из нескольких одних и тех же вещей. Допустим, взять не вот этот салатик, а стоящий рядом, потому что он кажется мне более свежим. Возможность выбирать одна из ключевых моделей при разработке метода стимулирования. Это на уровне групп. Но есть же уровень организации в целом, где свои методы, которые связаны с представлением об организационной культуре и корпоративной культуре: те.. могу ли я управлять культурой организации и эйчар по сути в мировом масштабе стал очень привлекательной и заметной профессией благодаря переходу, который в менеджменте в целом вдруг произошел, когда стало понятно, что ключевой момент – это не управление людьми, не управление деятельностью, и управление процессом – не ключевой момент. А ключевым моментом является управление культурой. Как только нам удается, если удается, выйти в область ценностей человека, как только мы понимаем, что можно осла подвести к реке, но нельзя осла заставить пить воду, как только мы понимаем, что от объектно-насильственного способа нужно перейти к косвенно-опосредованному: может быть создать какие-то условия, при которых осел хочет пить воду, ведь когда-то он хочет пить воду и это делает. Можем ли мы найти такие ходы, которые бы могли воспроизводить желания людей делать то, что им интересно и нам полезно, в чем мы заинтересованы как компания. Может ли возникнуть идея, что мы все вместе этого хотим. Звучит наивно и романтично, согласен. Но лучшие компании этого добиваются. Есть такое восточное выражение: послушай женщину и сделай все наоборот. Я заметил, что в западных культурах, делают акцент на второй половине, а в восточных обращают внимания на первой. Здесь нет правильного варианта. Разные культуры делают разную фокусировку. Или «сделай по своему» или «послушай». Примет индивидуальных целей и ценностей или примет организационный целей и ценностей. Потому что они равновероятны. И в значительной степени – равноценны. Получается, что когда разрабатывалась идея контракта как юридическая возможность, прописанная возможность становить отношения – есть два равноправных субъекта. И вдруг контракт перестает срабатывать. Почему? Мы никогда не можем добиться однозначного понимания ответственности, если изначально мы не исходили, во-первых, из одного набора ценностей, и во-вторых, контракт хорош только при стабильной ситуации. Как только происходят перемены, и со стороны такого субъекта как организация возникают иные толкования, и со стороны работника возникают другие толкования, они возможны. Допустим, изменился объем работы, изменения на рынке, изменилась степень и качество работы и т.д. По писанному закону расхождения нет. Но по факту есть. Нужно научиться быть гибким по отношению к изменяющейся среде. Это не только политика, это еще и адаптивность. Один человек много лет назад недоумевал и спрашивать меня, почему все думают, что хамелеон это очень изменчивое животное? Это самое постоянное животное, а вокруг него все меняется, но он-то постоянен по отношению к этим изменениям. Мы попадаем в ситуацию, когда внутренняя способность организации и человека быстро, иногда даже с опережением учитывать тенденции, которые меняются, мне кажется в этом сейчас миссия эйчара. 
Раньше с можно было переманить человека из другой организации и дать 90-процентную уверенность в том, что он будет успешно продолжать работать в новых условиях. Что это растение приживется. Сегодня этой уверенности нет. Мы скорее имеем данные другого свойства. Берем за 100% его эффективность в компании, где мы его приметили. У нас большая доля вероятности, что в новых условиях от будет давать 80% от своей прежней успешности. Есть два варианта развития событий. Первый, что он никогда не даст больше 80 процентов. Второй вариант, статистически менее вероятный, что он через два года достигнет 100 процентов. Потому что речь идет о системном представлении о человеке. Он был включен в определенную систему отношений. Мы же не можем его со всей системой отношений перенести из одной организации в другую. Нам же тогда надо в конечном итоге всю организацию переманивать. Тогда может быть, проще все оставить как есть и купить понравившуюся компанию и сделать с ней то, что нас интересует. Если я в этой команде был лучшим бомбардиром, то это и в том числе потому, что мне подавали хорошие пасы и я забивал. Забил, конечно, я. Но гол как результат – это результат совместных усилий. Меня забрали в новую команду, где таких пасов мне никто не дает. Я начинаю забивать меньше, эффективность моя естественно снижается. Если эффективность понимать таким прямолинейным способом. Мы продолжаем тему системности. Почему происходит падение эффективности. Не для кого ни секрет, сколько работник получал на прежнем месте и сколько ему положили на новом. Раз меня нашли и переманили, то я для всех других работников тот, кто отличается некой знаковостью – меня нашли, я звезда. Так вот, если ты звезда, если тебе платят больше, то сам гол и забивай. Начинают не вредить, а не помогать. Вредить это плохо, и люди это понимают. Не помогать – это не вредить с юридической точки зрения, хотя с моральной – это действительно так. Это третий тип методов. Какие тут новеллы. С моей точки зрения, все методические и технические новации не очень публикуются, особенно те, которые приносят успех. Среди общих тенденций я бы назвал развитие процессуальных методов. На уровне личности это проектирование. Человеку дается в зависимости от должности, куда он идет, предлагается спроектировать свое будущее. Буквально он должен провести анализ своей деятельности: прошлой, на этом месте и предложить нечто, что могло бы усовершенствовать его деятельность. Он создает проект будущего места, насколько оно могло бы быть улучшено в интересах компании. Становится видно, как он понимает интересы компании, насколько он способен. Есть замечательная технология асесмента позволяет моделировать перед человеком ситуацию, и наблюдать за тем, как он реагирует на изменения. В сжатом свернутом виде здесь заложены проблемы деятельности человека. Это очень хорошая возможность прогноза успешности человека в компании.
Как проверить, что это не будет некая прокламация?
Для этого и нужны эксперты. Допустим, нужен организации методист. Попросите его написать методику. Если он не умеет, то никогда этого не сделает, если он никогда не делал, он может, то он продемонстрировал наличие этой способности. Становятся ясными две вещи. Во-первых, увидим новые качества и способности работника. Во-вторых, очень часто сделанный работником продукт полезен и для всей компании. Просто берем эту методику и реализуем. Например, методика продаж. Как улучшить продажи? Вдруг неожиданно человек рассказывает о тех вещах, которые он не использовал прежде, но откуда-то у него же есть это знание. Оказывается – можно улучшить. Потом собрались эксперты и подумали, а почему бы нам вот так торговый зал не перестроить. Т.е. создается нечто, что можно использовать в реальной практике. 
Искусство эйчара представлять себе человека и его рабочего места. Каждый человек способен изменить человека. Вот, к примеру, в бесселере Лия Кока «Карьера менеджера» - когда он возглавил краслер, то весь анализ компании краслер он в свернутом виде проделал в своей приемной. Когда он вошел первый раз и увидел окружающее его пространство в приемной, он понял всю проблематику компании в целом. Успех состоял в том, что были точно поставлены задачи, начиная с приемной. 
Эйчар же в конечном счете зависит от руководителя, а не является самостоятельной фигурой. 
У эайчара несколько возможных ролей в рамках компании. Он может быть администратором. И тогда он должен вести себя так, как говорит ему начальник. Он может выбрать себе роль попечителя работников. Тогда он может вступать в довольно сложные отношения с руководством, защищая своих подопечных. Он может быть стратегическим партнером для руководителя компании. Если он обладает некоторым набором знаний, методов и подходов и личностной уверенностью, которая заставляет к нему прислушиваться, в силу его хороших прогнозов и эффективной аналитики. И тогда эйчар делает акцент на понимании человеческих ресурсов как основных капиталов компании. Стоимость компании в значительной степени зависит от стоимости человеческого капитала компании. Если ему удается это сделать, то к нему другое отношение. Как это сделать, точных рецептов не существует. Одним это удается через глубокие знания, другим за счет интуиции, с помощью которой находится подход к руководителю. В любом случае успеха достигают те, кто предлагает решения ведущие к результату. Стратегическое партнерство дает возможность эйчару быть наиболее эффективным в рамках организации. 
Сейчас существует мнение о том, что надо разделять всех работников на две касты – простые смертные и топы. Соответственно, у кадровых сотрудников и совершенно разные подходы. 
Я бы делил все компании на два типа – имиджевые, где люди пытаются удержать макияж на лице, чтобы что-то не случилось. И компании с хорошей репутацией, где естественный здоровый цвет лица. В имиджевых компаниях происходят подобные вещи. Нужно удержать топа, не дай бог, он обидится и уйдет в другую компанию. Это довольно опасная слабая позиция. В компании, живущих по принципу репутации, важны законы и порядки единые для всех. Так и происходило, когда компании только начинались. Потом уже в дальнейшем что-то происходит с топами и они выстраивают между собой и остальными перегородку. Люди с другой планеты. Имиджевая тенденция нарастает. Она не трагическая, но совершенно точно не здоровая. Это может себе позволить компания, которая перестала бороться за первенство, она пытается удержать то, что есть. Для компании такого типа стратификация опасна. Конечно, без стратификации обойтись совсем нельзя. Существуют люди, наделенные большей ответственностью, которые больше знают, которые необычны, но это не означает, что они должны быть отгорожены от всех остальных. 
Существуют ли негативные тенденции в HR-менеджменте.
Я бы назвал нежелательной тенденцией среди эйчаров– недоговаривать при заключении контракта, говорить не все, что есть в компании, не все, что касается будущего кандидата в компании, его карьерного роста или наоборот по поводу санкций в компании. Это одна из ошибок. Потому что в конфликтной ситуации все равно придется разбираться. 
Второе. Работа в режиме «чего изволите». Отсутствие принципов и четкого этикета со стороны эайчара. Эйчар должен идти не на конфронтацию с начальством, а на равноправное партнерство. Он должен отстаивать свою профессиональную роль. Это не роль функционера, который переключает краник по указанию кого-то. Это обладатель определенного типа ресурсов. По отношению к компании это честно. Потому что он участвует в руководстве компании. Может прогнозировать изменения в ту или иную сторону в связи с кадровой политикой. Эйчар должен обладать аналитическими способностями. Плюс быть в определенной степени «летописцем». Отслеживать историю отношений, историю проектов, историю стимулирования. У руководства масса других забот и ресурсов, которыми надо умело распоряжаться. Эйчар не решает, но готовит решения. Обосновывает почему именно такое решение, а не другое. Должно происходить каждый раз прояснение ситуации. Более того, одна из новых задач, которые возникают. Две задачи на вырост. Первое – режиссирование, сценирование каких-то мероприятий: совещаний, допустим методика проведения эффективных совещаний. Второе направление – техники саморегуляции, которыми нужно эйчарам овладевать и передавать руководителям, топам. Как переключиться. Как возвращаться в нормальное рабочее состояние после напряженной ситуации. По сути – снимать стрессовое состояние, превращая его в продуктивное состояние. 
Эйчару приходится быть специалистом в разных областях. И аналитиком, и исследователем, методистом. И конечно, не психолог, а гуманитарий в широком смысле. За должностями нужно видеть людей, а за работниками – индивидуальность. В зависимости он времени суток, он должен понимать, в каком состоянии может находиться человек. Это не то, что он психолог, хотя должны быть элементы психотерапии. Скорее доверительное лицо, с которым можно обсудить какие-то тонкие вещи своего состояния. Эйчар должен быть ни на стороне работника, ни на стороне руководства, а на стороне организации. 
О компании 21 век.
Первый момент, с тобой всегда должно быть приятно. Никакого издевательства допускать нельзя. Второй момент, от тебя человек всегда должен узнавать что-то новое. Таким образом, ты сам разовьешься и людям с тобой будет интересно. Работа эйчара состоит в том, чтобы изменять людей, делать их более продуктивными, творческими, эффективными. Работа должна приносить им удовольствие. 
Мы хорошо обучаем людей ассес-методам. Почти людоведению. И видеть организацию как живой организм, который рождается растет, стабилизируется, стареет. На каждом этапе развития будут востребованы и эффективны разные методы и технологии, которые должны по-разному строиться. Даже допустим аттестация. Желательно быть уместным той ситуации, в которой находится организация. Не надо туда привносить ничего, что не соответствует данному этапу развития. Иначе это будет напоминать маленькую девочку, которая надела туфли своей мамы, стоит у зеркала и разукрашивает себя помадой. Для собственного познания, это может быть, хороший способ. Но с точки зрения жизни организации, тебя вряд ли воспримут как профессионала при таком подходе. Метод развития организации и уместности мне кажется принципиально важным. Для этого мы рассматриваем организационную диагностику, пытаемся понять, какими бывают организационные культуры, как на них влиять, как ими управлять. Учим смотреть на организацию глобально. Отдельный момент, все, что касается работы в будущем. Каким образом выстраивается стратегический эйчар. Как сделать так, чтобы не потерять ни одного человека, найти любому человеку наиболее эффективной применение сейчас и построить его движение в будущем нашей компании.