Восточный гуру российского HR-менеджмента.

Мягкий уютный кабинет. В углу расположен японский уголок с рубящим воздух самураем. Достижения современной цивилизации с привкусом востока. Так можно сказать об этом рабочем месте, и похожее впечатление производит его хозяин, сердечно протягивающий руку, - восточный гуру, мчащийся по московским улицам на мощной комфортабельной машине с персональным водителем. Дерябин Сергей Александрович, Директор по персоналу «РОСБАНКА», оценивающе смотрит, и начинаешь понимать, что этот человек не играет по стандартным правилам HR-менеджеров. Заранее подготовленная речь комкается под пристальным взглядом профессионала. И хотя обычно интервью начинается с предварительного вступления, он мягко берет бразды управления в свои руки, отвечая на еще незаданный вопрос.

Прежде чем говорить о том, кого и как я предпочитаю брать на работу, необходимо обозначить грань между рядовыми сотрудниками и топами. Дело в том, что в профессиональном сообществе до сих пор нет четкого, общепринятого критерия кого можно считать топ-менеджером. Поэтому хочу обозначить собственную позицию. По моему мнению, топ-менеджером может считаться тот, кто соответствует нескольким ключевым критериям. Во-первых, человек должен входить в высшее руководство компании и подчиняться непосредственно первому лицу. Во-вторых, он должен быть наделен полномочиями в принятии решений, в том числе финансовых, в рамках своей сферы ответственности. Это базовые требования. Если их нет, то, в моем понимании, сотрудник еще не относится к категории топ-менеджмента. Существуют и дополнительные критерии, хотя бы один из которых обязательно должен присутствовать. Численность компании должна быть не менее 300 человек, а годовой оборот – от 50 миллионов долларов. А годовой доход топа на сегодняшний день должен составлять не менее 120 тысяч долларов. При этом, приведенные критерии несколько условны, нужно смотреть, в какой компании работает человек. Например, в сфере IT, высоких технологий, компания с небольшим штатом, может делать многомиллионный оборот.
Какими профессиональными качествами должен обладать топ-менеджер?
На мой взгляд, главное здесь определяется понятием bona mens (лат.) – здравый смысл – это то, с чего начинается менеджер. При этом, я бы отдельно обозначил, как говорят на Востоке, чистоту помыслов и готовность создать что-то полезное для своей организации и для своей страны. Это уже позиция. Кроме того, есть определенные требования к самой личности менеджера. Прежде всего, это высокая энергетика и мотивация, широта ментального пространства, готовность бросить вызов устоявшимся правилам. А также способность изменять реальность и меняться самому. 
В отборе топ-менеджеров сделать правильный выбор – настоящее искусство. Нужно четко определить параметры искомого. Для себя я выделил семь профессионально важных качеств, которыми должен обладать топ. Первое - ответственность. Второе – интеллект. Чем выше менеджер продвигается по служебной лестнице, тем большую роль играет его социальный и эмоциональный интеллект. Третье – коммуникативная компетентность. Четвертое – доминантность, т.е. способность к осуществлению власти, умение принимать решения, упорство в достижении цели. Шестое – высокая работоспособность. А еще – способность к оправданному риску. Однако нужно понимать, одно дело, когда ты рискуешь только собой, другое – если твои действия могут влиять на судьбы многих людей.
Также существуют определенные компетенции топ-менеджеров –интегральные характеристики - совокупность знаний, навыков, моделей поведения и установок. Среди них важны следующие: организация и планирование, ориентация на результат, работа в команде, развитие, открытость новому. Отдельно я выделяю три наиболее важных компетенции: системное и стратегическое мышление, мотивирование и лидерство, которое включает в себя харизматичность. 
Не стоит думать, что топам всегда улыбается судьба и они не имеют права на ошибку. Как известно, идеальных людей не существует. Постоянный успех, в определенном смысле, некая патология. Это означает, что человек не имел негативного опыта, не терпел неудач, которые, с моей точки зрения, очень важны. Не зря же говорят, за одного битого двух небитых дают. Поэтому я спрашиваю об этом в интервью. Главное – не повторять ошибок и не совершать фатальных просчетов, ведущих к уничтожению стоимости бизнеса, ломающих судьбы людей.
Существуют ли ограничения при выборе топов?
Есть некоторые нюансы. Так допустим, возраст накладывает определенный отпечаток на личность в целом. Модели поведения работника зачастую обусловлены его возрастными особенностями. Молодые люди по своей психофизиологии более динамичны, открыты новациям, более амбициозны и склонны к риску. С возрастом начинают формироваться другие жизненные и профессиональные ценности. Предпочтение отдается стабильности, уважению, признанию заслуг, достойному месту в обществе и организации. 
Если восемь-десять лет назад на топовые должности зачастую брали людей 25-27 лет, то сейчас эта тенденция уже прошла. Работодатели понимают, что более ценным оказывается менеджер с определенным жизненным опытом, сформированной профессиональной и личной позицией. А позиция – это производная от опыта, она крайне важна, поскольку позиция менеджера – это всегда критический элемент в системе управления. Поэтому собственники, работодатели предпочитают брать зрелых в эмоциональном и социальном плане руководителей. На мой взгляд, акмэ – поры расцвета – топы достигают в 35-40 лет, важно сколь долго эта пора будет длиться. Хотя, безусловно, здесь всегда есть исключения. Молодые таланты могут быть более успешны в профессиональном плане, но менее успешны в социальном, с точки зрения выстраивания отношений, знания людей. Кроме того, ключевая проблема – соответствие масштаба личности менеджера решаемой задаче. Топ-менеджер должен быть эффективным политиком, способным управлять отношениями, борьбой идей, выстраивать баланс интересов и влияния различных групп. Такие стратегические навыки формируются только благодаря опыту. 
Как вы обычно проводите собеседование?
Первое впечатление о человеке складывается в тот момент, когда он только входит в кабинет и протягивает руку для рукопожатия. Уже тогда формируется первичная гипотеза, которую в процессе беседы я выверяю. Существует целый ряд контрольных вопросов, позволяющих определить, насколько человек соответствует тому, что он предъявляет. Для меня очень важно, чтобы поведение было искренним, аутентичным. К сожалению, порой кандидаты используют так называемый профессиональный блеф, ложную самопрезентацию, когда амбиции кратно превышают реальный потенциал, способности и возможности. Приведу для примера один случай из практики. Однажды в одном дорогом ресторане я встречался с человеком для обсуждения серьезного бизнес проекта, но по его поведению сразу понял, что тот бывает в подобных заведениях нечасто, так как не знает принятого этикета. В течение беседы он бодро и искрометно подавал себя и свое предложение, но то, как он заказывал блюда и напитки, расплачивался с официантом, и то, что в заключение вечера не дал чаевых гардеробщику, который помог надеть ему пальто, не складывалось с его самопрезентацией. Его личность просто не соответствовала масштабу проекта. Подобные нюансы поведения порой могут больше рассказать о человеке, чем правильно составленное резюме или чьи-то рекомендации. 
В свое время я профессионально занимался психологией лжи. В частности, пять лет работал оператором полиграфа. Существуют нюансы мимики, жестов, взглядов, которые еле уловимы. При ответе у человека неосознанного проскальзывает неконтролируемое выражение истинных эмоций на лице. При этом, в ходе беседы я люблю задавать вопросы на сложный моральный выбор, которые позволяют определить, что же на самом деле представляет из себя человек. Мне импонирует, когда люди, поставленные в сложные, пусть и гипотетические, ситуации, находят из них достойный выход. Важно даже не то, что при этом говорит человек, а как он это делает, как себя ведет. В этом смысле, феноменология поведения является первичной.
Сегодня в целом ряде компаний на собеседованиях используют полиграф. Есть определенная категория менеджеров, считающая, что подобная процедура унижает их собственное достоинство и отказываются от проверки (мы сейчас не говорим об отказе по более прагматичным основаниям). Но есть и другие, у которых возникает интерес и желание попробовать, проверить себя и таким методом. Здесь есть определенная провокация, и важно, какова будет реакция человека. Нельзя конечно проводить прямую параллель, но в некотором смысле, это аналогично отбору кинологами будущих служебных собак. Берут группу щенков и создают стрессовую ситуацию, показывают что-то большое, страшное и громко кричащее. Одни поджимают хвост, пытаются убежать и забиваются в угол, другие же, несмотря на страх, проявляют любопытство и идут вперед. Последние, как правило, и становятся лучшими профессионалами.
Задача интервью и отбора в целом – сделать максимально точный прогноз успеха деятельности сотрудника. Важно, чтобы точность достигала порядка 75-80%. То, на чем основывается прогноз, и сами технологии проведения интервью во многом зависят от специфики решаемой задачи. При необходимости можно использовать различные психофизиологические методики, психологические тесты на интеллект, личностные особенности и многое другое. Существуют проективные методики, интерпретацию которых кандидату почти невозможно просчитать. Я часто использую тест «пяти событий», во время которого прошу в виде тезисов написать пять самых главных событий из прошлого, настоящего и будущего. Каждый сам для себя определяет временные параметры и расставляемые акценты. Из этого теста становится ясно, насколько сформирована профессиональная мотивация человека, что для него значимо, как он строит свою жизнь, какие ценности исповедует. Можно увидеть масштаб человека и его профессиональную направленность. В этом для меня важно, как именно человек объясняет написанное, насколько он естественен и в какой степени соответствует создаваемому образу. 
Вместе с тем, стоит подчеркнуть, что топ-менеджеры относятся совершенно к особому классу «специалистов». Их нельзя укладывать в стандартные схемы. Они, как правило, шире рамок. Не стоит проводить их через тесты, с помощью которых проверяются рядовые кандидаты и сотрудники организации. Например, глупо будет посадить топа заполнять тест Векслера, а потом на основании полученных результатов оценить его интеллект и сделать выводы о его потенциальной успешности. Топы не укладываются в «прокрустово ложе» стандартных HR-технологий, это всегда штучный товар. Менеджера нужно оценивать по его достижениям, реализованным проектам. Это уже состоявшиеся люди, которые добились определенного профессионального и социального статуса. Поэтому к ним нельзя, да как впрочем к любому человеку, подходить с линейкой и пытаться измерить. Это как VIP-обслуживание клиентов в банке и на точке в розничной сети. В одном случае – эксклюзивное отношение, в другом – типовой подход. 
Хочу сказать, что я доверяю людям-профессионалам, которые делают свое дело и у которых есть более высокие ценности чем собственное личное благополучие.
Вместе с тем нужно учитывать и серьезные ограничения, встающие на пути менеджера, преходящего в новую компанию. Чем больше организация, тем больше она политизирована, в ней больше различных групп влияния и интересов, не всегда встречающих новичка с распростертыми объятиями. Поведение сотрудников в организации подчас сходно с законами зоопсихологии. Это борьба за власть, за ресурсы, место по рангу, за выживание. Истинный топ должен уметь справляться с подобными ситуациями, быть лидером, который управляет ими. 
В норме представители службы персонала должны отбирать сотрудников под конкретную должность, применительно к тому месту и роли, которую они будет занимать в организации. Как известно, бесталанных людей нет, есть люди, занимающиеся не своим делом. Но топ-менеджер находится на другом уровне. Он должен быть сопоставлен со всей организацией в целом и в первую очередь с первым лицом компании.
Сейчас я во многом полагаюсь на собственную интуицию. Однако важно контролировать себя и «не зарываться». Не должно появляться чувства глубокого самоудовлетворения и самолюбования: какой я великий мастер, раскалываю людей как орешки. В своей прошлой жизни я был профессиональным психотерапевтом, благодаря этому мне легче понимать особенности личности и мотивацию других людей. Вместе с тем, рефлексия является необходимым каждодневным инструментом. Это как в восточной духовной практике – ты сидишь и смотришь на себя изнутри, либо выходишь в метапозицию.
Я не думаю, что профессиональный HR-менеджер обязательно должен быть психологом. Мудрость не приходит через знания, а дается только с опытом, поскольку это высшая стадия развития практического интеллекта. Известно, в свое время человечество променяло душу в угоду знаниям, а сегодня знания – в угоду информации. Современный информационный поток никто не в состоянии переработать целиком, к тому же в нем много мусора. Мне кажется, что обрести мудрость можно или с течением жизни в силу врожденного таланта - порой в самой глухой деревне можно встретить «просветленного» человека, или через Учителя. В другие знания я не верю. Нельзя раздать всем желающим тесты или разместить их в «Headhunter Magazine», чтобы все HR-менеджеры могли их применять. Хотя раздать можно, только остается вопрос - как они это будут использовать, и что потом с полученным результатом делать? В этом смысле, мне намного ближе и понятнее восточный подход к знаниям, когда в буддийских монастырях ученик долгие годы впитывал знания через общение с мастером, Учителем. 
Мне в жизни повезло – у меня были очень хорошие учителя, я горжусь ими.

Интервью окончено. Диктофон отключен. И наша беседа плавно перетекает в русло буддийской философии и восточного миросозерцания. И я действительно понимаю, что этому человеку не нужны никакие тесты. Он сам может рассказать вам о вас, только внимательно посмотрев в черные точки зрачков, через которые удивленно выплескивается ваша душа.